優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息?？傆幸淮笈鷥?yōu)秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。

　　然而，更讓HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優(yōu)秀的卻走了。于是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什么來留住你？我的員工！

　　招聘優(yōu)秀員工難，用好優(yōu)秀員工難，培養(yǎng)出優(yōu)秀員工更難，而要留住優(yōu)秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許并不算充足，但總是已經(jīng)足以讓員工離開公司、另謀高就。那么是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，以換公司換得越勤越好、越多越引以為榮呢？答案當(dāng)然是否定的。HR們應(yīng)該都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，在一個(gè)公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業(yè)文化已經(jīng)較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業(yè)的HR們，要想對癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。

　　那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們?nèi)鍪侄ツ兀?br />
　　1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期。一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整，于是很多企業(yè)都集中在此時(shí)大量補(bǔ)充人員。因此，人員需求量較大，求職者在此時(shí)也更容易找到合適的工作。大量的求職機(jī)會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。

　　2、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因?yàn)檫€有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎(jiǎng)在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。

　　3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許并沒有離職的念頭，但是，當(dāng)看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時(shí)，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機(jī)會獲得更好的發(fā)展時(shí)，員工們則會不由自主地選擇跳槽。

　　影響員工流動(dòng)的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點(diǎn)歸納為以下幾條。

　　1、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強(qiáng)的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業(yè)都有它獨(dú)特的企業(yè)文化。而國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。

　　2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數(shù)員工感到不適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，員工們還會進(jìn)行自我調(diào)整，但如果是多數(shù)，員工就不僅不會進(jìn)行自我調(diào)整，還會認(rèn)為這不是自己的問題，是領(lǐng)導(dǎo)的問題。時(shí)間久了，就會對領(lǐng)導(dǎo)心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。

　　3、企業(yè)發(fā)展前景。一個(gè)優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進(jìn)的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當(dāng)是遲早的事了。

　　4、企業(yè)薪酬水平。筆者在面試時(shí)，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)基本上都會談到三點(diǎn)：a、工作得開心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇?？梢姡还苣愠姓J(rèn)與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結(jié)，員工也要總結(jié)；企業(yè)要盤點(diǎn)收獲，員工也要盤點(diǎn)收獲。馬斯洛的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

　　實(shí)際上，影響員工流動(dòng)的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動(dòng)的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決員工流動(dòng)問題。

　　內(nèi)因的解決


　　一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍

　　一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨(dú)樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是有價(jià)值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業(yè)文化的，他們只要求在一個(gè)和諧、輕松、公正、公平、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應(yīng)該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團(tuán)隊(duì)才會有凝聚力，而有了凝聚力的團(tuán)隊(duì)，要想員工離開，你大概只有通過強(qiáng)制裁員，才能確保你的流動(dòng)率不至于過低了。

　　二、給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺

　　較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動(dòng)力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。

　　要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，建立完善的競爭機(jī)制，鼓勵(lì)員工通過正當(dāng)競爭上崗。當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時(shí)，也就缺少了向上的動(dòng)力，這樣既不利于激勵(lì)員工，也不能很好地在團(tuán)隊(duì)里營造競爭氛圍。對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)又還沒有更高一層級的崗位空缺時(shí)，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位、新的工作、新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情。給員工提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯(cuò)，但一段時(shí)間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯(cuò)。可見，對員工的培訓(xùn)是多么重要。

　　三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

　　毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

　　用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會一層層地往下傳遞。別說員工的不是，尤其是在背后。員工都討厭領(lǐng)導(dǎo)在背后批評自己，就算是善意的也不行。別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。很多領(lǐng)導(dǎo)人為了籠絡(luò)人心，總是會許下一些承諾，但因?yàn)檫@樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現(xiàn)，而我們的領(lǐng)導(dǎo)人對此也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領(lǐng)導(dǎo)，日子久了，得不到適當(dāng)?shù)男?，到最后，?dǎo)致的必然是員工選擇離職。

　　敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。我們很多領(lǐng)導(dǎo)，為了樹立自己在更上一級領(lǐng)導(dǎo)或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯(cuò)誤也推給員工來承擔(dān)，更不要說為員工承擔(dān)責(zé)任了。這樣做的后果是，自己暫時(shí)的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。

　　記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實(shí)際上，如果員工沒做好，領(lǐng)導(dǎo)們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心里感激領(lǐng)導(dǎo)，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。

　　對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當(dāng)小偷。有的企業(yè)，在員工在職時(shí)，恨不得員工多做點(diǎn)事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴(yán)加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進(jìn)行監(jiān)視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監(jiān)視B員工，明天你就可能讓C員工監(jiān)視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時(shí)的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個(gè)公司在職員工對你的信任。

　　四、提供有競爭力的薪酬水平

　　1、首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。如果你是物業(yè)公司，你就必須弄清楚物業(yè)行業(yè)的薪酬水平，如果你是房地產(chǎn)公司，你就必須弄清房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對于不同行業(yè)有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業(yè)公司人力資源經(jīng)理/主管崗位，你除了要清楚物業(yè)行業(yè)這個(gè)崗位的薪酬水平外，你還應(yīng)盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平，因?yàn)?，這些大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業(yè)中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。

　　2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時(shí)可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業(yè)將會產(chǎn)生不可估量的損失。

　　3、獎(jiǎng)懲分明、重獎(jiǎng)重罰。對企業(yè)有重大突破的員工，不妨對之實(shí)行重獎(jiǎng)，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計(jì)算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵(lì)作用，因?yàn)閱T工知道，只要有付出有貢獻(xiàn)，就一定會有好的回報(bào)，于是在以后的工作中，將會更加賣力。

　　五、強(qiáng)化對離職后的員工管理

　　1、把離職后的員工也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源。很多企業(yè)，對離職后的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實(shí)際上，離職員工是公司的又一種財(cái)富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時(shí)，聯(lián)絡(luò)好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖進(jìn)公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。

　　2、員工離職后，常打打電話，歡迎他?；丶铱纯?。打電話，也許只是花掉你幾分鐘時(shí)間，但你不僅能感動(dòng)離職員工，最重要的是，你更可以以你的實(shí)際行動(dòng)感動(dòng)在職員工，感化潛在的離職員工。

　　3、別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認(rèn)同，對企業(yè)文化的認(rèn)同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個(gè)人，回來的還會有“暈輪效應(yīng)”，其對在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。

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